有人说“以顾客为关注焦点”原则，是和企业的“效益与效率”不能一致。似乎是“鱼和熊掌不能兼得”。以下这个事例，却从侧面反映了“以顾客为关注焦点”正是体现 “效益与效率”第一的原则”。
笔者原来的一个同事，前几年做了某企业的总经理，具备了亲身实践贯彻管理体系标准的机遇和平台。最近偶尔相聚一起，他谈了个十分典型的例子，反映了“以顾客为关注焦点”的原则，是确保效益、效率基础的根本。
同事所承担的企业是生产橡胶轮胎。一次，一批大型轮胎（高约2米）生产订单，顾客是等着急需。由于是急件生产，忽忙中，在硫化工艺上出现了小差错，致使该批产品在发往顾客后发现严重的质量问题。 这是个不小的质量事故，将使企业产生惨重的损失！怎么办？事故已经发生，产品已经形成，既成的事件无法逆转，核心的焦点是如何把损失减少到最少。亦即如何处理这个事故？迅速引导事件向好的方向转化，并挽回或不致于再产生不良影响。在第一时间召集众多骨干研究对策时，对首先要想方设法把损失减到最小的目标或方向，无任何异议。至于如何把损失减少到最少，于会者就众说纷云了。有人主张先查明原因，吸取教训，重新组织生产。
我那老同事的总经理，由于多年搞管理体系标准的贯彻，脑子中的“顾客意识”已经牢牢扎根，他首先想到的是顾客，顾客急等这批产品。急顾客所急，这就是“以顾客为关注焦点”的原则。这个原则，在什么时候，什么情况下都必须坚持。“先查明原因，吸取教训，重新组织生产”已经来不及了，这是远水救不了近火，是满足不了顾客的需求，因为对于顾客，已经是刻不容缓了。于是，问题的焦点转到了如何解决顾客的“刻不容缓”，亦即让顾客不受或很少损失。
有人提议，先从同行兄弟单位中调一批合格的产品，满足顾客的急需，以不影响顾客的利益。方案一经提出，得到了总经理的首肯。然而，从同行兄弟单位中调产品，也不是轻而易举之事。需要有效的沟通联络，需要贯彻“关系管理”的原则（对此，在以后文中阐述）。总经理通过努力。立马从新安江同行中调运合格产品，满足了顾客的急需。这一先急后缓的举措，不仅仅是坚持了以顾为关注焦点的原则，从大的方面说，也是处理事故的一般原则或做法。
满足了顾客的急需后，事故处理当然未完。接下来便是原因分析、纠正措施和效果验证。在事故分析全过程，坚持了“对事不对人”的原则。其目的是把事情搞清楚，摸清工艺漏洞和差错中的内在因素。整个事故的处理，始终在有条不紊，宽松平和的环境中进行。由于方法得当，事故的主要当事人和所涉及到的人员，最终心情舒畅，心悦诚服。主要责任人主动负荆请求处罚。
众所周知，管理体系标准的历次版本都规定了PDCA循环的应用。质量事故（应该是所有事故）的处理，是一个“过程”。总经理多年的贯标和认证工作的经验，PDCA循环已娴熟于心。所以，事故的处理最终要以“总结处置”来结束。“总结处置”的最后落脚点，在于了强化工艺监督，补充完善了硫化工艺的监督检查措施。
总经理最后对这次事故处理算了一笔经济账。他说：“这次事故，由于处理及时、妥当，企业只损失50万元人民币。如果（以很大的概率存在）不妥善处理，直接的经济损失将达到180万元以上”。总经理谈到：如果这次事故处理不当，必然存在以下的潜在的损失：首先不以顾客为关注焦点，不急顾客所急，毫无凝问，不仅失去这批订单，更是失去顾客，再也没有这个顾客的订单。其次便是员工心情不舒畅，不主动承担所应当承担的责任，纠正措施落实不下去。更有甚者，如果（不是没有可能）不仔细分析，在内部操之过急，弄得鸡飞狗跳，矛盾激化，便无法继续再生产。勉强生产，也将可能继续重复类似的质量事故。
在产品形成的全过程中，发生质量问题，或说质量事故，是无法避免的。可以把它最大限度地控制起来，但不可能避免它。那些高水来的“六西格玛”管理，质量问题也不是“零”。“零缺陷”也只是个管理方向和目标。关键的问题是一量出现质量问题或事故，如何处理，如何应急，就大有文章可做。三个基础性的管理体系标准（通常简称：“Q”、“E”、“S”），除了“Q”以外，“E”、“S”均有“应急准备和响应”的直接要求的规定。其实不然，“Q”的运行控制，也少不了“应急准备和响应”。我那原来同事的总经理所反映的“质量事故”的应急处理事例，已经很好地说明了这一问题。